Et pourtant, c’est la durée de survie estimée par une étude conduite en 2017 auprès de DSI au Royaume-Uni, pour les organisations qui n’auraient pas encore amorcé leur digitalisation. 5 petites années avant d’être absorbées ou éliminées. Pire, 90 % des répondants estimaient que leur entreprise courait déjà un risque… Une épée de Damoclès bien réelle, si l’on se souvient de l’exemple de Toys R Us qui, alors que 70% de ses acheteurs étaient sur le Net, continuait à distribuer des catalogues papier. Mais alors, qu’est-ce qu’ils attendent, direz-vous ! Eh bien ce n’est pas si simple. Voici quelques exemples pour montrer que certes la critique est facile, mais l’art est difficile…
Histoire #1 : Espoir, quand tu nous tiens !
Tout commence chez un prospect qui annonce fièrement au consultant qu’il a compris la nécessité pour son entreprise de conduire la transformation digitale : il en va de leur survie à moyen terme… Et comment vont-ils s’y prendre ? Le Board a organisé une semaine de formation pour ses managers, afin que ceux-ci impulsent la digitalisation de l’entreprise. Et que s’est-il passé à l’issue de cette semaine demande-t-on à un des managers ? Eh bien…. Rien ! Rien n’a changé ! Mais quelle est la stratégie qui vous a été indiquée par le CEO ? euh…. Vous devez opérer votre transformation digitale… mais comment comptez-vous procéder ? On ne sait pas, mais le Board le sait forcément…
Résumons la situation : le Comité de Direction espère que les managers vont assurer la transformation digitale de l’entreprise, et les managers supposent que le Comité de Direction va piloter, en toute connaissance de cause la transformation digitale de l’entreprise… Cela ne ressemblerait-il pas à … un gros malentendu ? Peut-on réellement fonder une stratégie d’entreprise sur l’espoir que peut-être quelqu’un d’autre fera…..
Histoire #2 : Pas Digital Natives…
L’impulsion pour la transformation digitale d’une organisation vient … d’en haut ! Certains Comités de Direction ne montrent pas d’appétence/compétence pour le Digital, c’est particulièrement vrai pour quelques générations de dirigeants certes, expérimentés, mais qui n’ont que peu connu Internet, les réseaux sociaux, les applications, les plateformes, les objets connectés, les data.
Comme ils sont avisés et expérimenté, ils comprennent la nécessité de « s’y mettre », de « faire quelque chose »…
Malheureusement à force de différer ces décisions, l’entreprise a accumulé « un sacré retard »… Où commencer ? Comment ? Par quoi ? Comment piloter la démarche quand on n’est soi-même pas à l’aise avec le Digital ? Peut-on avouer à son Comité de Direction, à ses managers, à toute l’entreprise qu’on « ne sait pas » ? Dès lors comment garder sa légitimité / son autorité ? Comment ne pas être dubitatifs, voire réellement soupçonneux face aux diverses propositions en matière de Transformation Digitale ?
Histoire # 3 Digital Native
Certains dirigeants sont aiguillonnés par leurs enfants, leurs neveux, des salariés plus jeunes qui, eux, ont toujours connu le digital, qui ne se privent parfois pas pour les « ringardiser » Ils considèrent que toute personne née après 1990 maîtrise parfaitement ce qui leur parait encore mystérieux. Dans certaines entreprises, on laisse les rênes à des « jeunes », des « millenials » pour « s’occuper des réseaux sociaux, de la newsletter, du CRM et du site Internet ». Mais bien sûr, ils n’ont pas accès à ce qui touche la stratégie et la vision globale de l’entreprise. Prenons l’exemple de la Communication par exemple. Peut-on vraiment décorréler la gestion des communautés et des réseaux sociaux, le site Internet, avec la stratégie globale de communication ? Là non plus, cela ne peut pas fonctionner ! Disposer d’un CRM dernier cri, cela a-t-il du sens si ceux qui sont appelés à en être les utilisateurs estiment qu’il s’agit « d’une véritable usine à gaz » et qu’« il faut réaliser son chiffre d’affaires d’abord et alimenter le CRM quand on aura le temps » ? Mais n’est-il pas dommage de se priver d’un CRM pour préparer un rendez-vous d’avant-vente ? Etre « tombé dedans quand on était petit » est peut-être nécessaire, mais certainement pas suffisant. Tout au plus, cela justifie-t-il de ne pas avoir le droit de reprendre de potion magique avant de partir au combat…
And so what ?
Voici donc 3 histoires où la transformation digitale a bien du mal à opérer.
En matière de transformation digitale, 3 axes nous semblent à explorer pour ceux qui voudraient « larguer les amarres » et voguer vers un avenir plus digital.
- Il faut commencer par le haut de la pyramide : en transmettant aux dirigeants de l’entreprise, les clés pour piloter la transformation digitale. Nul besoin de leur apprendre à coder. Mais avec leur vision, leur expérience, de l’ouverture et une acculturation au digital, comme un kit de survie, ils seront en mesure de passer commande, de piloter, de dire ce qu’ils veulent pour leur entreprise et ce qu’ils ne veulent pas.
- Ensuite, comprendre que si le socle est technologique, la transformation digitale est éminemment humaine. Il est tout aussi important de se doter du « bon » logiciel que d’expliquer le sens de tout cela et de faire monter à bord, de manière progressive, tous les collaborateurs de l’entreprise. Et là, nous parlons de transmettre, faire échanger, faire participer.
- Enfin, écouter, accompagner, faire preuve de patience, accepter les différences d’intégration de la démarche, le droit à tester – donc à se tromper –, la possibilité de mesurer dans une logique d’amélioration continue.
Il ne tient qu’à l’humain de tirer le meilleur de la technologie. Et là, rien de nouveau sous le soleil…
Source de cet article :
Tout d’abord cet excellent article de Tim Hughes, sur la Transformation Digitale dans les entreprises et puis aussi : https://comarketing-news.fr/quatre-idees-recues-qui-freinent-la-transformation-numerique/ et l’étude citée en introduction : https://www.couchbase.com/binaries/content/assets/website/docs/whitepapers/cio-survey-results